ABC Zarządzania (Rachunek Kosztów Działań)

Piotr Ukowski

Jak ograniczać koszty, aby równocześnie nie zmniejszyć potencjału firmy, a co za tym idzie przychodów i zysków? Kluczowa jest dokładna informacja o rzeczywistym koszcie prowadzonych działań i wyodrębnienie procesów, które zużywają zbyt wiele zasobów oraz tych, które najkorzystniej wpływają na wyniki firmy.

Prowadzenie rodzajowej analizy kosztów możliwe jest nawet bez użycia zaawansowanych systemów klasy Business Intelligence. Informacja o wartości materiałów, wynagrodzeniach, amortyzacji, mediach może być gromadzona i przetwarzana w księgowości. Przy odpowiedniej kulturze organizacyjnej, zaangażowaniu we właściwe opisywanie kosztów, tworzeniu podzielników możemy uzyskać wiedzę o wyniku na podstawowych dla przedsiębiorstwa obiektach. Tradycyjne rozliczenia kontrolingowe wykorzystują zazwyczaj struktury miejsc powstawania kosztów, dzieląc koszty wg arbitralnych kluczy podziałowych i nie biorą pod uwagę rzeczywistej pracochłonności poszczególnych zadań, wykonywanych na rzecz określonych grup produktów lub usług.

Czy jednak informacja o kosztach, np. realizacji konkretnego zlecenia, jest wystarczająca? Czy pozwala na optymalizację działania?

Posłużmy się uproszczonym przykładem w firmie działającej projektowo. Koszty realizacji zlecenia X zbiera poniższa tabela:

Jakie wnioski można wyciągnąć z powyższych danych? Dość ograniczone. Wiemy, że znalezienie surowców tańszych o 10% da nam zaledwie 2,5% oszczędności. Kusząca byłaby redukcja zatrudnienia, jednak nie mamy danych do bezpiecznego jej przeprowadzenia – z powyższej tabeli nie wynika w żaden sposób informacja o wydajności pracowników i zasobach niezbędnych do skutecznego zrealizowania zlecenia.

Potrzebujemy zatem informacji nie tyko o tym, jakie zasoby przedsiębiorstwa zużywamy, ale przede wszystkim w jaki sposób je zużywamy.

W naszym przykładzie tradycyjne podejście do rachunku kosztów zastąpmy podejściem procesowym. Dzięki temu uzyskamy informację o tym, jakie czynności i działania wykonujemy dla realizacji zlecenia i jak obciążają one nasze zasoby. Tabela zyska następujący kształt:

Przy takim podejściu dużo łatwiej o bardzo konkretne wnioski zarządcze: rzuca się w oczy konieczność wydłużenia serii produkcyjnych czy wprowadzenie zmian w procesie projektowania i prototypowania itp.

Podstawą metody ABC (ang. Activity Based Costing – Rachunek Kosztów Działań) jest założenie, że zasoby przedsiębiorstwa zużywane są przez działania wchodzące w skład procesów gospodarczych, a nie przez produkty czy komórki organizacyjne.

Kolejnym krokiem jest powiązanie informacji o kosztach z analizą przychodów, co pozwala na określenie rentowności podejmowanych działań. To z kolei daje podstawy do uszeregowania zleceń czy produktów wg zyskowności i podjęcie działań, mających na celu utrzymanie najlepszych i eliminację najsłabszych.

To jednak wciąż nie wszystko. Paradoksalnie pozbycie się nierentownych działań może znacząco pogorszyć sytuację przedsiębiorstwa. Taka decyzja musi być podparta wiedzą o stopniu wykorzystania zasobów (obłożenie maszyn, wydajność pracowników, itp.). Nawet produkcja realizowana poniżej kosztów bywa konieczna, jeśli wypełnia luki w harmonogramach i pozwala na pokrycie części stałych obciążeń. Między innymi w takich przypadkach sprawdzają się modele analityczne typu what-if. Pozwalają one zasymulować jak zmieni się zapotrzebowanie na zasoby i działania przy zmianie skali, metod czy sposobu realizacji zadań firmy. Stąd już tylko krok do zastosowania budżetowania opartego na działaniach (Activity Based Budgeting) – zwłaszcza w okresach krótkoterminowych oraz w kosztorysowaniu i ofertowaniu.

Kompleksowość zagadnienia aktywnej analizy kosztów, pokazana nawet na tak uproszczonych przykładach, wyraźnie wskazuje na konieczność zastosowania zaawansowanych narzędzi informatycznych zarówno do rejestrowania informacji w odpowiedniej, wymaganej strukturze, jak i przeliczania danych, generacji różnorodnych wielowymiarowych analiz oraz, prawdopodobnie przede wszystkim, do elastycznego modelowania. Przez elastyczne modelowanie należy rozumieć możliwość prostego, intuicyjnego i niewymagającego zaangażowania programistów rekonfigurowania przypisań kosztów i podzielników, stosowania alternatywnych ścieżek działania przy zachowaniu możliwości natychmiastowego analizowania wyników takich zabiegów i porównywania różnych przewidywanych scenariuszy. Bo kluczowa dla powodzenia wdrożenia metody ABC jest nie tylko wiedza konsultantów dostawcy narzędzi informatycznych, ale przede wszystkim pracowników firmy, którzy znają specyfikę prowadzonej działalności i organizacji przedsiębiorstwa.

Okiem praktyka - wypowiedź Bogusława Cilskiego

Systemy Business Intelligence z założenia są przygotowane do przetwarzania ogromnych ilości informacji. Jednocześnie muszą spełnić oczekiwania w zakresie przejrzystości prezentowanych informacji, a niebagatelne znaczenie ma również łatwość, z jaką przetworzone informacje są pozyskiwane przez menadżerów. Nasze wymagania dotyczące BI były rozszerzone o możliwość zaimplementowania rachunku kosztów działań (ABC – Activity Based Costing).

Założenia do projektu były opracowywane od 2005 roku. Początkowo rozbudowaliśmy zespół „5” zakładowego planu kont, w celu powiązania kosztów z ich miejscem powstawania oraz wprowadziliśmy rozliczenie kosztów i przychodów dla poszczególnych zleceń na kontach zespołu „9”. Następnie przeprowadzaliśmy kwartalne analizy, służące weryfikacji naszych założeń i wprowadzaliśmy korekty w celu usprawnienia działania.

Podczas przeglądu dostawców BI ze zdziwieniem stwierdziliśmy, jak pojemne jest sformułowanie „systemów BI”. Są firmy oferujące rozwiązania czysto raportowe, część firm oferuje rozwiązania ściśle powiązane tylko z systemem ERP konkretnego dostawcy. Na szczęście dla nas są dostawcy, których systemy BI do poprawnego działania potrzebują tylko zasilania z istniejących w firmie systemów transakcyjnych. Transformacja danych, budowa hurtowni danych i definicje kostek OLAP, jak i rozbudowane systemy raportowania są zawarte w tych rozwiązaniach. Umowa na wdrożenie została podpisana 18 września 2007 r. z INTENSE GROUP.

Czas realizacji został podzielony na dwa okresy: analizy i implementacji. W efekcie otrzymaliśmy system raportowy oparty na kostkach OLAP (sprzedaż, zakupy, stany i obroty magazynowe, płatności i rozrachunki, księga handlowa oraz kostki kosztów ABC oraz RCP maszyn i pracowników). Pozostałe moduły to: budżetowanie (ABB), rejestrator zdarzeń, elektroniczny obieg dokumentów, kalendarze realizacji zleceń, kalendarze dla MPK.

Dzięki wdrożeniu platformy INTENSE Business Intelligence otrzymujemy informacje o realizacji zamówień i wydajności działań, co bezpośrednio przekłada się na wsparcie informacyjne przy podejmowaniu decyzji. Pomiar działań rejestrowanych przy pomocy bardzo różnych jednostek jest korelowany z wartościami kosztowymi tych działań, co pozwala dokonywać oceny efektywności w stosunku do MPK, czynności, produktu, klienta. Od kalkulacji, przez realizację zlecenia aż do rozliczenia płatności, mamy możliwość pozyskiwania wielowymiarowych informacji pochodzących z bardzo wielu źródeł w jednej aplikacji. Zdefiniowane, indywidualnie dla każdego menadżera, raporty są dostarczane do skrzynki pocztowej.

Umowa między dostawcą i odbiorcą systemów BI ma zawarte w sobie oczekiwanie wychodzące poza zwykłą matematykę, gdzie jeden plus jeden równa się dwa. Jeśli nie ma wyraźnego efektu synergii to pozytywna ocena efektów wdrożenia jest co najmniej problematyczna. W naszym przypadku zadowolenie z dotychczasowej współpracy zaowocowało rozszerzeniem zakresu o dodatkowe funkcjonalności m.in. MIS (Management Information System).

Rozwiązanie wdrożone w Zakładzie Poligraficzno-Wydawniczym „POZKAL” było inspirowane potrzebą otrzymania wiarygodnych informacji o kosztach zleceń realizowanych (ex post) oraz ścisłego ich powiązania z ofertami (ex ante). Wyróżnia je to spośród wielu rozwiązań, które łączą koszty w sposób bardzo luźny z podejmowanymi i planowanymi działaniami.

Drukarnia POZKAL jest zakładem z dobrymi tradycjami, zatrudniającym 250 osób, który od samego początku swego istnienia dużą wagę przykłada do pozytywnych relacji ze społeczeństwem. Lideruje we wdrażaniu nowych technologii (CTP, JDF), jak i metod zarządzania (ISO 9001:2000, ISO 14001). Specjalizuje się w druku i oprawie książek.

Bogusław Cilski jest związany z Drukarnią POZKAL od 30 lat. Obecnie pełni funkcję Głównego Informatyka. Z wykształcenia informatyk i ekonomista.