Baza wiedzy
Wskaźniki w BSC
Wskaźniki w BSC
31.01.2016

Piotr Ukowski

„Jeśli nie można czegoś zmierzyć , nie można tym zarządzać” – jak nadać strategii mierzalny wymiar? Jak zrównoważyć, często sprzeczne, cele różnych pionów przedsiębiorstwa, pogodzić krótko- i długofalowe działania?

Historycznie rzecz biorąc, mierzenie stanu przedsiębiorstwa rozpoczęło się od perspektywy finansowej. Do tej pory utrwaliło się ocenianie firmy właśnie od tej strony – wzrost sprzedaży, rentowność, wskaźniki zwrotu z inwestycji czy zaangażowanego kapitału są powszechnie stosowanymi miarami. I jest to bardzo ważne – zarabianie pieniędzy leży u podstaw działalności (prawie) każdego przedsiębiorstwa.

Analizowanie finansów opiera się w przeważającej części na przeszłości – na danych historycznych. Optymalizacja tych wskaźników często oznacza ograniczanie kosztów, stopowanie inwestycji, nie zmusza do poprawy wewnętrznych procesów, o ile nie przekładają się one bezpośrednio na zarabianie.

Zrównoważona (Strategiczna) Karta Wyników (ang. Balanced Scorecard BSC) pozwala spojrzeć na przedsiębiorstwo bardziej kompleksowo. Aby zarabiać (perspektywa finansowa) trzeba pozyskiwać i utrzymywać Klientów (perspektywa Klienta), optymalizować działanie (perspektywa procesów wewnętrznych) i inwestować w przyszłość (perspektywa rozwoju). Wskaźniki w poszczególnych perspektywach muszą być ze sobą połączone, aby planując działania optymalizacyjne jednych, nie psuć innych. O tym jednak napiszę przy okazji omawiania metod wdrażania BSC. Skupmy się na definiowaniu wskaźników. [1]

Perspektywa finansowa

Mimo powszechności stosowania należy zauważyć, że z punktu widzenia zarządzania strategicznego, wskaźniki finansowe będą się znacząco różnić w różnych przedsiębiorstwach. Na inne rzeczy zwraca się uwagę w firmach rozpoczynających działalność (zdobywanie rynku), inne w rozwiniętych przedsięwzięciach (optymalizacja), jeszcze inne w dojrzałych organizacjach (spieniężanie inwestycji).

Generalnie wskaźniki można pogrupować w trzy obszary:

  1. Przychody

Budowanie pozycji rynkowej jest szczególnie ważne w okresie intensywnego rozwoju. Definiuje się tu wskaźniki związane z udziałem w rynku (ilościowym, wartościowym), udziałem w sprzedaży nowych produktów, nowym wykorzystaniem istniejących produktów, strategią cenową czy strukturą przychodów.

  1. Koszty

Największy nacisk na optymalizację kosztów i zwiększenie wydajności stawia się w fazie „utrzymania” firmy. Wskaźniki powinny opisywać: redukcję kosztów operacyjnych i jednostkowych, zwiększenie efektywności sprzedaży i poprawę struktury dystrybucji.

  1. Wykorzystanie aktywów

Spieniężanie poniesionych inwestycji jest kluczowe w końcowej fazie rozwoju przedsiębiorstwa. Kładzie się tu nacisk na stopień wykorzystania aktywów i czas konwersji gotówki.

Kolejną istotną rzeczą jest zarządzanie ryzykiem. Identyfikowanie potencjalnych problemów, minimalizowanie prawdopodobieństwa ich wystąpienia oraz przygotowanie planów awaryjnych w pewnych sytuacjach może być kluczowe dla perspektywy finansowej – nadmierne uzależnienie się od kluczowego Klienta, brak rezerw i zapasów itp. mogą zachwiać stabilnością firmy.

Perspektywa Klienta

Przygotowywanie wskaźników w perspektywie Klienta należy rozpocząć od identyfikacji docelowych segmentów rynku. Oferowanie wszystkiego i wszystkim z reguły nie jest najszczęśliwszym pomysłem… Podstawą do działań rynkowych jest, po identyfikacji, analiza potencjału i charakterystyka wybranego segmentu.

Do podstawowych mierników w tej perspektywie zaliczamy:

  1. Udział w rynku

Wyliczany w stosunku do danych statystycznych lub opracowań zewnętrznych.

  1. Utrzymanie Klientów

Zarówno bierne zliczanie lojalności Klientów jak i wskaźniki opisujące wzrost sprzedaży do tych Klientów.

  1. Zdobywanie Klientów

Tempo pozyskiwania nowych, efektywność akcji marketingowych.

  1. Satysfakcja Klientów

Ankietowanie i inne badania rynku.

  1. Rentowność Klientów

Wyliczany np. metodą rachunku kosztów działań (ABC – Activity-Based Costing).

Do tego dochodzi cały szereg mierników specyficznych dla danego przedsiębiorstwa – można je pogrupować w trzy obszary:

  • Atrybuty produktów (jakość, cena, czas dostawy, funkcjonalność…)
  • Relacje z Klientami (wygoda, elastyczność…)
  • Wizerunek (PR, marka, rozpoznawalność…)

Perspektywa procesów wewnętrznych

Procesy zachodzące w przedsiębiorstwie są z reguły bardzo specyficzne. Mimo tego można wyróżnić trzy podstawowe grupy:

  1. Procesy innowacyjne

Grupują całość działań od identyfikacji potrzeb do zakończenia procesu projektowania i przygotowania produkcji seryjnej. Stosowane mierniki zależą od rodzaju produkcji i usług i powinny odzwierciedlać najbardziej krytyczne, z punktu widzenia finansów czy rynku, elementy. Wykorzystuje się mierzenie udziału nowych produktów w sprzedaży, porównywanie ilości innowacji z konkurencją. Ciekawym wskaźnikiem jest czas, jaki upływa od rozpoczęcia prac do osiągnięcia zysku (BET – break-even time).

  1. Procesy operacyjne

Stanowią grupę działań najlepiej optymalizowanych w przedsiębiorstwie, co jest wymuszane przez analizy finansowe czy systemy jakości. Mierniki w tym obszarze powinny być zorientowane na czas, koszty i jakość. Perspektywa czasu obrazuje sposób obsługi magazynu (duże dostawy czy produkcja dokładnie na czas), stosowanym wskaźnikiem jest też MCE (manufacturing cycle effectiveness), który pokazuje stosunek czasu wytwarzania do całości procesu operacyjnego (wliczając kontrolę, magazynowanie, dostawę itp.).

Zarządzanie kosztami bazuje ponownie na metodzie ABC. Dość powszechne, ale często płytko stosowane, jest zarządzanie jakością – mierzymy tu liczbę wadliwych produktów, zwroty, odpady itp.

  1. Procesy posprzedażne

Obejmują działania związane z obsługą gwarancyjną, zwrotami oraz obszar przyjmowania zapłaty. Optymalizacja, podobnie jak w przypadku procesów operacyjnych, powinna skupiać się na czasie, kosztach i jakości.

Procesy wewnętrzne muszą zapewniać realizację wskaźników przyjętych w dwóch wcześniejszych perspektywach. Dlatego, przy ambitnych celach, często nie wystarcza prosta optymalizacja, a konieczne jest inwestowanie w innowacyjne rozwiązania czy szukanie zupełnie nowych dróg działania.

Perspektywa rozwoju

To bodaj najtrudniejsza perspektywa, wymagająca starannego podejścia przy definicji wskaźników. Obecnie zwiększa się rola wykwalifikowanej kadry w przedsiębiorstwach, a ludzie są najcenniejszym zasobem firmy. Oznacza to konieczność wprowadzenia dobrych mierników kadrowych. Do najbardziej typowych zalicza się te, opisujące:

  • Satysfakcję pracowników (ankietowanie, angażowanie w procesy decyzyjne, systemy ocen)
  • Rotację pracowników (procentowy wskaźnik pracowników odchodzących z kluczowych stanowisk)
  • Wydajność pracowników (przychód bądź zysk na pracownika, przychody w odniesieniu do sumy wynagrodzeń)

Jak już pisałem, perspektywa rozwoju opisuje stan konieczny do realizacji celów z pozostałych trzech perspektyw. Wyróżnić tu można trzy podstawowe elementy:

  1. Potencjał kadrowy

Mierzymy tu stopień przygotowania kadry do realizacji postawionych zadań (np. procent pracowników posiadających wymagane kwalifikacje)

  1. Możliwości systemów informacyjnych

Decyzje podejmowane są zawsze na podstawie informacji. Od ich jakości, dostępności oraz czasu, kiedy się pojawiają, zależy trafność decyzji. Dzięki systemom informatycznym możliwa jest daleko idąca optymalizacja procesu dostarczania danych, a pomiarowi powinien podlegać stopień zaspokojenia potrzeb w tym obszarze.

  1. Poziom motywacji i zaangażowania pracowników w realizację strategii

Kluczowe jest włączenie pracowników wszystkich szczebli w działania przedsiębiorstwa. To jeden z głównych celów BSC. Doprowadzenie do sytuacji, w której pracownik realizując swoje zadania realizuje cele postawione z karcie wyników, pozwala na skuteczne implementowanie strategii i ułatwia osiągnięcie sukcesu rynkowego. Pomiarowi powinna podlegać liczba zgłaszanych i realizowanych inicjatyw i wniosków racjonalizatorskich.

Wskaźniki są kluczowym elementem strategicznej karty wyników. Ich definicja nie jest prosta, wymaga zaangażowania dyrekcji i zarządu oraz stałej ich optymalizacji. Wymaga konsensusu. Spośród setek możliwych trzeba wybrać to kilkanaście lub nieco więcej, które najtrafniej opiszą przedsiębiorstwo. Czy warto ponieść taki wysiłek? Hmmm. A czy warto mieć wskaźniki w kokpicie samolotu?...

[1] Opracowano na podstawie własnych doświadczeń oraz publikacji i książek Roberta S. Kaplana i Davida P. Nortona.