Baza wiedzy
Wstęp do BSC
Wstęp do BSC
29.03.2015

Piotr Ukowski

Czy Ballanced Scorecard jest dla mojej firmy? Jak pomaga w prowadzeniu biznesu? Dlaczego Controlling i BSC stają się nieodłącznym narzędziem biznesu na świecie?

Dopracowana wizja i strategia działania przedsiębiorstwa na konkurencyjnym rynku wydaje się być obecnie koniecznością. Głównym problemem jest ich przetłumaczenie na zestaw mierzalnych celów.

Czas spędzony na uszczegóławianiu strategii może być stracony, jeśli ta strategia nie zostanie w ogóle wdrożona lub będzie dostępna tylko na szczeblu zarządu przedsiębiorstwa. Problem właściwego „tłumaczenia” strategii na język wskaźników oraz dzielenia tej strategii na poszczególne szczeble firmy był przedmiotem licznych opracowań w latach dziewięćdziesiątych XX wieku. Efektem tych prac jest koncepcja Zrównoważonej (Strategicznej) Karty Wyników (ang. Balanced Scorecard BSC).

Punktem wyjścia były wyniki badań, które obnażyły smutną prawdę o wdrażaniu strategii – w rozwiniętych zachodnich gospodarkach ponad 70% założeń pozostaje tylko na papierze… Wobec tych danych, stwierdzenie, że ważniejsze jest wdrożenie strategii niż jej dopracowanie, nie jest bardzo ryzykowne.

Co zatem zrobić, żeby strategia żyła w przedsiębiorstwie?

Przede wszystkim musi być zrozumiała. Efektywna implementacja musi dotyczyć całego przedsiębiorstwa, zatem pracownicy na każdym szczeblu muszą rozumieć kierunek, w jakim wszyscy powinni kierować przedsiębiorstwo. Oznacza to również, że strategia nie może być tajna lub znana tylko wybrańcom, czyli należy zapewnić właściwą dystrybucję informacji w taki sposób, aby każdy pracownik wiedział, co do niego należy i realizując swoje indywidualne cele wpływał na osiąganie celów strategicznych.

Najłatwiej osiągnąć to przez określenie celów przedsiębiorstwa w formie wskaźników. Mając wskaźniki, zarządzanie staje się standardowe: stawiamy cele, przykładamy do nich mierniki, określamy satysfakcjonujące nas wartości tych mierników, planujemy działania, zapewniające realizację celów oraz ustalamy terminy realizacji i przydzielamy odpowiedzialność.

Czym zatem jest BSC i co daje firmie?

Definicji jest tak wiele, jak opracowań… Najprościej mówiąc, dobrze wdrożone BSC jest mechanizmem, który dostarcza wiarygodnych danych na temat aktualnego stanu przedsiębiorstwa, pozwala na szybkie reakcje korygujące oraz ciągłe doskonalenie strategii.

Proste?

Niezupełnie…

Po pierwsze trzeba właściwie dobrać wskaźniki w różnych perspektywach. Tu na szczęście nie trzeba wyważać otwartych drzwi – wiele osób zrobiło już na tym naukową karierę i można wykorzystać ich doświadczenia.

Po drugie wskaźniki trzeba dystrybuować, poprawiać, mierzyć – muszą one stać się swoistą „autostradą”, pozwalającą komunikować strategię i usprawniać jej realizację na różnych szczeblach przedsiębiorstwa. Jeszcze niedawno było to w zasadzie niemożliwe. W dzisiejszych czasach w realizacji tych zamierzeń pomagają zaawansowane narzędzia informatyczne.

Do narzędzi jeszcze wrócimy, zacznijmy od wskaźników. Można je zgrupować w 4 perspektywach: finansowej, Klienta, procesów wewnętrznych oraz rozwoju.

  • Perspektywa finansowa określa nam długoterminowy cel przedsiębiorstwa, jakim jest zwrot z inwestycji oraz jest punktem odniesienia dla celów z pozostałych perspektyw – w końcu wszystko i tak powinno kończyć się na zarobionych pieniądzach, bo taki z reguły jest sens prowadzenia biznesu.
  • Perspektywa Klienta definiuje, co należy zrobić, aby zadowolić Klientów (zdobyć i utrzymać).
  • Perspektywa procesów wewnętrznych mówi, jak udoskonalić organizację tak, aby usprawnić realizację celów zawartych w powyższych perspektywach.
  • Perspektywa rozwoju ma zapewnić infrastrukturę do realizacji strategii – nowoczesny sprzęt i wykwalifikowaną, małorotującą kadrę.

Zdefiniowanie wskaźników w każdym obszarze pozwala precyzyjnie opisać strategię przedsiębiorstwa. Wyraźnie widać logiczne powiązanie między perspektywami: naszym celem jest zarabianie (finanse), aby zarabiać potrzebny jest sukces rynkowy – Klient, którego usatysfakcjonujemy dzięki efektywnej organizacji (procesy wewnętrzne), którą zapewni nam stałe inwestowanie w rozwój. Patrząc od drugiej strony: inwestycje w ludzi i infrastrukturę dadzą nam sprawną organizację, która zapewni przewagę i sukces na rynku oraz zyski inwestorom.

Wskaźniki powinny zawierać:

  • Cel strategiczny
  • Miernik realizacji
  • Wartość historyczną
  • Wartość oczekiwaną
  • Termin osiągnięcia

O perspektywach i wskaźnikach napiszę trochę więcej w kolejnych artykułach – to dość szeroki temat.

Kluczem we wdrożeniu BSC jest właściwa dystrybucja celów i ich dekompozycja na wszystkie obszary przedsiębiorstwa. Kluczową rolę odgrywają tu systemy informatyczne. Informacja musi dotrzeć do właściwych osób, we właściwym czasie i musi być wiarygodna. W przedstawionym powyżej przykładzie wartość historyczna powinna być na bieżąco, automatycznie uzupełniana o aktualne dane, pochodzące z controllingu, aby pozwalać na zarządzanie wskaźnikiem. Poszczególne działy firmy powinny znać swój wpływ na realizację celu – wkraczamy tu w element motywacyjny wdrożenia BSC.

Ciekawym rozwiązaniem jest umieszczenie BSC w portalu firmowym, choć dobre efekty można uzyskać nawet z prostym, właściwie zarządzanym, arkuszem Excela.

Zrównoważona Karta Wyników jest kolejnym narzędziem, które może pomóc zarządzać przedsiębiorstwem – na każdym szczeblu zarządzania błyskawicznie dostarcza informacji o stanie firmy/sektora/działu. Warto podkreślić słowo „narzędzie” – BSC samo w sobie nie zapewnia sukcesu, dopiero właściwie zastosowane daje efekty. Należy też pamiętać, że nie każda organizacja jest gotowa na takie wdrożenie – rady, jak się do niego przygotować, już wkrótce będą dostępne na naszych stronach.