Budżetowanie ze wsparciem

Barbara Sermak

Czy budżetowanie musi być wyzwaniem? Tak, choćby ze względu na jego fundamentalne znaczenie w procesie zarządzania. Sęk w tym, aby wyzwanie dotyczyło części merytorycznej i polegało na przygotowaniu profesjonalnego planu, który nie tylko sprawdzi się w określonych warunkach wewnętrznych i zewnętrznych, ale również przyniesie zysk i zapewni podążanie w kierunku zgodnym z celami strategicznymi firmy.

Niestety, czasami w procesie budżetowania największym wyzwaniem jest przygotowanie tysięcy obliczeń w kilkunastu arkuszach kalkulacyjnych. Czy jest ktoś, kto nie marzy o tym, by móc skupić całą energię na wykorzystaniu wiedzy i doświadczenia w tworzeniu dobrego planu budżetowego (a następnie jego weryfikowaniu i optymalizowaniu), zamiast obrabiania tych wszystkich danych?

Upraszczając zagadnienie, wsparcie procesu budżetowania wymaga dwóch rzeczy: danych (np. informacji z lat poprzednich) w odpowiedniej formie oraz narzędzi do ich przetwarzania w budżet w, często skomplikowanej, strukturze przedsiębiorstwa. Poniżej skoncentrujemy się pokrótce na zagadnieniu pozyskiwania danych oraz analizowania budżetów na przykładach budżetu sprzedaży i budżetu marży wstecznej.

Systemy ERP, niezależnie od dostawcy, mają za zadanie wspieranie działalności produkcyjnej, procesów logistycznych, kadrowych i prowadzenie ksiąg rachunkowych zgodnie z ustawą o rachunkowości. Są one źródłem danych historycznych, ale te dane nie są przetworzone w taki sposób, aby dostarczały wiedzy niezbędnej do przygotowania dobrych planów budżetowych. Dlaczego? Ponieważ budżetowanie wymaga syntezy danych z przeszłości, grupowania informacji w wielu perspektywach, analizy trendów i sezonowości, uwzględnienia struktury firmy i specyfiki jej działalności, wreszcie odniesienia wniosków do planów strategicznych przedsiębiorstwa.

Zatem skąd wziąć dane w takiej postaci?

Można liczyć, liczyć, liczyć…, można „oszacować” pewne dane, stosując znaczne uproszczenia, a można wykorzystać raporty przygotowane w systemie informatycznym klasy Business Intelligence. W dużym uproszczeniu taki system przenosi dane z systemów operacyjnych (ERP) do hurtowni, aby następnie je przetworzyć, scalić i umożliwić ich prezentację w wielowymiarowych analizach oraz zbudować fundament dla planowania. W zależności od potrzeby budżet może być realizowany w różnych perspektywach czasowych, np. w ujęciu miesięcznym, kwartalnym czy rocznym, a jego przedmiotem mogą być różne miary, takie jak: ilość, obrót, przychód, koszty czy uzyskana marża. Miary te mogą być analizowane w różnych ujęciach (tzw. wymiarach) np. kontrahenta, produktu, lokalizacji geograficznej. System wspiera przygotowanie budżetów w różnych wersjach np. optymistycznej, pesymistycznej i najbardziej prawdopodobnej. Umożliwia uwzględnienie zmian wewnątrz firmy, a przede wszystkim warunków stawianych przez otoczenie, a w szczególności przez klientów i partnerów.

Warto prześledzić prosty przykład budżetu sprzedaży, aby zobaczyć jak w praktyce wygląda budżetowanie z wykorzystaniem systemu klasy Business Intelligence. Zaczniemy od zbierania informacji do planu budżetowego, a skończymy na bieżącym weryfikowaniu, czy i gdzie występują największe odchylenia planu od realizacji.

Zazwyczaj taki budżet przygotowuje się w ujęciu rocznym, bowiem w takich okresach określa się politykę managerską firmy oraz dokonuje się jej oceny. Ze względu na konieczność częstszego weryfikowania realizacji planu, rok budżetowy dzieli się na miesiące. Taki podział daje dodatkowe korzyści w postaci uwzględnienia wahań sezonowych, pokrycia z okresem podatkowym, ubezpieczeniowym i miesięczną kontrolą płynności finansowej firmy. Budżet w przedsiębiorstwie handlowym najczęściej realizuje się z dokładnością do asortymentu, a bardziej szczegółowo w układzie produkt - kontrahent.

Przygotowanie budżetu sprzedaży rozpoczyna się od opracowania planu ilościowego, w którym budżetujący odwołuje się do tego, ile sprzedał w latach poprzednich, a następnie weryfikuje to o ogólne warunki ekonomiczne, kształtowanie popytu, działanie firm konkurencyjnych oraz efekty wdrażanych strategii marketingowych. Plan ilościowy stanowi podstawę do oszacowania wielkości przychodu, a w dalszej kolejności marży jaką firma może osiągnąć 1). W tym celu należy oszacować średnią cenę sprzedaży, przemnożyć ją przez planowaną ilość, co da nam planowany przychód, od którego należy odjąć średni koszt zakupu (wytworzenia) i już znamy spodziewaną marżę. W przypadku przedsiębiorstw handlowych, które sprzedają towary importowane lub dokonują eksportu ważna jest możliwość dodatkowego modelowania kursu waluty, gdyż jest to czynnik mocno wpływający na kształtowanie się kosztów, a przy tym wykazujący się dużą zmiennością. Źródłem informacji o danych historycznych oraz aktualnych wartościach średnich cen zakupu i sprzedaży, ilościach, marży i dodatkowych kosztach ujętych na dokumentach handlowych są raporty w systemie Business Intelligence, zintegrowane z systemem budżetowym.

Raporty umożliwiają również realizację drugiego etapu, czyli ciągłą weryfikację na ile budżet planowany ma odzwierciedlenie w rzeczywistych działaniach.

Innym interesującym przykładem budżetowania jest budżet marży wstecznej. Określenie Marża Wsteczna wywodzi się z francuskiego Marges arrieres (ang. Back Margin). Zagadnienie polega na tym, że w negocjacjach cenowych producenta z dystrybutorami określa się dodatkowe warunki handlowe, związane z obrotem towarami - potocznie, niezbyt przychylnie nazywane „opłatami półkowymi”. Z warunkami ilościowymi i wartościowymi wiąże się przyznawanie „taryf” w formie rabatów procentowych lub kwotowych. Mogą to być np. opłaty kwotowe za właściwe rozłożenie towaru w sklepie, udział w kosztach przygotowania katalogów lub opłaty procentowe od wielkości obrotu po przekroczeniu ustalonego progu, jako wspieranie procesu dystrybucyjnego. Rodzi to potrzebę odpowiedniego zaplanowania ile będziemy musieli wydać z tytułu takiej marży (bądź ile otrzymamy, jeśli jesteśmy dystrybutorem), właściwego wyliczenia ile już sprzedaliśmy i na jaką kwotę w związku z tym powinniśmy otrzymać faktury i na końcu weryfikowania tego z faktycznie otrzymanymi fakturami. Zatem przechodzimy do wykonania planu budżetowego marży wstecznej i kontroli realizacji. Opracowujemy plan marży wstecznej, nakładając na siebie ustalone kwoty rabatów i planowaną wielkość sprzedaży z wcześniej przygotowanego budżetu sprzedaży, następnie porównujemy plan budżetowy z wielkością marży, jaka powinna wynikać ze zrealizowanego obrotu oraz porównujemy ją z wystawionymi już przez klienta fakturami. Posługujemy się w tym celu raportami, które integrują nam te wszystkie dane. Zostaje nam tylko monitorowanie na bieżąco Planowanej Marży, Realizacji, Fakturowana i Odchyleń i właściwa reakcja w razie przekroczenia dopuszczalnych odchyleń.

Proces budżetowania, wsparty systemem klasy Business Intelligence, ma przeniesiony punkt ciężkości z części "technicznej" na "merytoryczną". Właściwie skonstruowany i wdrożony daje czas i szansę na reakcję i realne działania zarządcze, a nie tylko na ocenianie faktów, na które wpływ już utraciliśmy...