Czym jest Six Sigma

Piotr Ukowski

Uzyskanie 99% skuteczności w działaniu, to rewelacyjny wynik. Czyżby? 1% błędów oznacza np. co najmniej 4 wypadki lotnicze dziennie na głównych lotniskach czy 200 000 błędnie przepisanych leków rocznie…

Rozwiązaniem ma być metodyka, a w zasadzie filozofia działania – Sześć Sigma (Six Sigma). Samo pojęcie wywodzi się ze statystyki. Sigma oznacza odchylenie standardowe zmiennej i pozwala mierzyć jakość, czyli określić jak dobry lub zły jest dany proces – jak daleko wyniki odbiegają od wartości oczekiwanej i jak wiele z nich mieści się w granicach przyjętej tolerancji. Poziom Jeden Sigma oznacza 700 000 usterek na milion szans (ang. DPMO Defect per Million Opportunities), czyli… katastrofę. 99% skuteczności działania zapewnia poziom 3.8 Sigma. Sześć Sigma to już zaledwie 3.4 defekty za milion (skuteczność 99.9997%). 1)

Statystyczne korzenie Six Sigma mają duże znaczenie, lecz obecnie, jak już wspomniałem, metodyka ta stała się filozofią zarządzania i nie ogranicza się tylko do zarządzania jakością produkcji. Geneza rozwiązania jest prosta – potrzeba redukcji kosztów działania przedsiębiorstwa. Zauważono, że ogromną część wydatków stanowi wykrywanie i usuwanie usterek. Są to koszty bezpośrednie (np. naprawy gwarancyjne), ale i straty spowodowane niezadowoleniem Klientów, złymi referencjami i spadkiem renomy. Six Sigma, bardzo odkrywczo, „zauważa”, że lepiej niż zarządzać problemem jest go… wyeliminować. Kładzie nacisk na wykrywanie potencjalnych przyczyn błędów i usuwanie ich przed wystąpieniem usterki.

Innymi słowy Six Sigma dąży do zapewnienia z niemal 100% pewnością, że to, co jest zaplanowane, zostanie zrealizowane.

Kolejne ważne założenie tej metodyki mówi, że do udoskonalenia czegoś wymagana jest wiedza, na jakim jesteśmy poziomie i jaki chcielibyśmy osiągnąć oraz przedstawienie tego w mierzalnej wartości. „Jeśli nie potrafisz wyrazić w liczbach tego, co chcesz powiedzieć, prawdopodobnie nie masz pojęcia o czym mówisz”.

Stąd już krótka droga do podstawy wdrożenia Six Sigma – DMAIC 2) (od pierwszych liter angielskich wyrazów):

• Definiuj (ang. Define)
• Mierz (ang. Measure)
• Analizuj (ang. Analyze)
• Poprawiaj (ang. Improve)
• Sprawdzaj (ang. Control)

Widać stąd, że wdrożenie Six Sigma to ciągły, wielomiesięczny, a często wieloletni proces, podzielony na dziesiątki zadań, realizowanych w różnych zespołach i różnych miejscach organizacji. To nieustanne doskonalenie przedsiębiorstwa przez usprawnianie jego elementów.

Ale wróćmy do DMAIC.

• Definiuj. Podstawą jest właściwe zdefiniowanie problemu. Nie chodzi tu o zidentyfikowanie skutków, ale procesu, który jest przyczyną defektu. Bardzo istotna jest precyzja – pozwala przejść do kolejnych etapów.

Na tym etapie należy wybrać, którymi problemami/procesami się zajmować. To kolejna kluczowa decyzja – wysiłek trzeba skupić na elementach, których poprawa da największy zysk. Jak wybrać te elementy? Pomocna może tu być metoda ABC wsparta dobrze zbudowaną hurtownią danych.

• Mierz. Co mierzyć? Wiele rzeczy. Liczbę błędów, ale i liczbę szans na ich popełnienie. Trzeba wiedzieć, co się stało i co było możliwe – poznamy skalę problemu. Należy porównać się z konkurencją – w czym mamy przewagę, a w czym nas wyprzedzają. Liczby dają przejrzystość, choć ich przygotowanie nie jest proste (z doświadczenia można założyć, że ta faza trwa i kosztuje 2 razy więcej, niż się wydaje na etapie jej planowania…).
• Analizuj. Mamy zdefiniowane procesy, mamy liczby – pora na ich analizę. Wiedząc co mamy i co mieć potencjalnie moglibyśmy, możemy wyliczyć jak dużo zyskamy na poprawie. Jeśli zysk wart jest zachodu, wchodzimy głębiej – skąd się biorą nasze błędy i jak możemy je poprawić.
• Poprawiaj. Nie chodzi tu o trywialne „musimy się bardziej starać”. Mając zdefiniowane i opisane numerycznie wadliwe procesy można wskazać konkretne miejsca do usprawnienia. W tym etapie konieczne jest zaangażowanie bardzo doświadczonych, specjalnie przeszkolonych pracowników, znających doskonale procesy przedsiębiorstwa i metodykę Six Sigma.
• Sprawdzaj. Tu w grę wchodzą dwie sprawy. Po pierwsze weryfikacja skuteczności podjętych działań, czyli co uzyskaliśmy, ile zarobiliśmy i jakie są nowe wartości naszych wskaźników. Po drugie nieustanna, aktywna kontrola usprawnień tak, aby utrzymać podniesioną jakość.

Filozofia Six Sigma została z sukcesami zaimplementowana w dużych korporacjach (Motorola, General Electric). Zakłada ona, że działaniami należy objąć wszelkie obszary przedsiębiorstwa. Jest to dość ryzykowne stwierdzenie i możliwe do zastosowania tylko w bardzo dojrzałych organizacjach. Dodatkowo skłonność do perfekcji często zabija innowacyjność, która potrzebuje dużo większego marginesu błędu i pola do podjęcia ryzyka. Zatem wdrożenie powinno być przeprowadzane bardzo rozsądnie – wypracowano specjalne role, które mają zapewnić skuteczność działań.

Przede wszystkim należy zapewnić sterowanie i wsparcie od samej góry – bez wyraźnych działań zarządu Six Sigma nie ma szans w przedsiębiorstwie. Po drugie trzeba zainwestować – wyszkolenie kadry (tzw. Czarne i Zielone Pasy), która z sukcesem wdroży metodologię jest kosztowne i czasochłonne (kilka miesięcy szkoleń). Nie można też liczyć na błyskawiczny zwrot z inwestycji – pierwsze efekty pojawiają się najwcześniej po 6 miesiącach, a konkretniejsze po roku.

Six Sigma święci triumfy. Wylicza się wielomiliardowe zyski z jej stosowania, trafiła też już do polskich przedsiębiorstw. Czy się sprawdzi w każdej firmie? Na pewno nie. Decyzję o jej wdrożeniu trzeba podjąć bardzo rozważnie i wesprzeć odpowiednimi szkoleniami. Niemniej jednak można ją traktować jak kolejną „skrzynkę z narzędziami” – wybierać elementy, które najlepiej wkomponują się w organizację firmy i dadzą największy zwrot z inwestycji. W powiązaniu z metodami controllingowymi, Zrównoważoną Kartą Wyników, może dać świetne efekty.

1) Dociekliwy czytelnik zauważy, że wskazane tu dane liczbowe odbiegają od ścisłych wyliczeń matematycznych. Jednak doświadczenie wykazuje, że większość kontrolowanych procesów nie ma idealnie normalnego rozkładu i z czasem występuje przesunięcie ok. 1,5 Sigma – stąd bierze się pozorna rozbieżność.

2) Istnieje jeszcze jedno angielskie rozwinięcie tego skrótu: „Dumb Managers Always Ignore Customers”… Ono również trafnie opisuje ideę Six Sigma, stawiającą Klienta w centrum zainteresowania przedsiębiorstwa